- Тимбилдинг
- Суммированный учет. Выбираем график работы, учетный период и систему оплаты
- Типы покупателей: технологии эффективной работы продавца. Часть 2
- Типы покупателей: технологии эффективной работы продавца. Часть 1
- Психологические типы продавцов
Знаете ли вы человека, который ни разу в жизни ни с кем не ссорился? Мы можем не любить конфликты, стараться избегать или разрешать их, но полностью избавиться от них, увы, невозможно. Те, кто работают в ювелирном магазине, наверняка не раз сталкивались с «трудными» покупателями. Однако – что греха таить – ссоры и недоразумения нередко происходят не только по ту, но и по эту сторону прилавка. И уж если конфликт между сотрудниками действительно начался, то, как правило, он отнимает гораздо больше сил и доставляет гораздо больше неприятностей, чем «трудные» покупатели. В конце концов, клиент рано или поздно покинет магазин, и не станет приходить к вам каждый день в течение многих месяцев. Итак, сегодня речь пойдет о том, как эффективно взаимодействовать с коллегами по работе.
Как возникает конфликт? Для того чтобы это понять, фактически нужно ответить на два вопроса: из-за чего возник конфликт (что послужило поводом) и по какой причине он возник (т. е. каковы мотивы сторон в конфликте). Разницу между причиной и поводом проще всего понять на примере. Предположим, что ваши сотрудники никак не могут решить, кто в какую смену выйдет на работу в праздничные дни. Если ситуация переросла в конфликт, то как правило, время работы является лишь поводом, обращаясь к которому люди пытаются выяснить, например, кто из них главнее, кто пользуется большим влиянием на руководителя или кого нужно больше пожалеть. В том случае, если директор реагирует только на повод, составляя «справедливый» график, то вскоре можно ожидать появления похожего конфликта на какой-нибудь другой почве (например, при решении вопроса, как разделить премию или кто должен выполнить не слишком приятную работу).
На всё есть две причины – очевидная и настоящая
Что же может быть причиной конфликта? Наиболее часто это – делёжка ресурсов. Причём под ресурсами совсем не обязательно имеются в виду деньги или прочие материальные блага. Ресурсами также могут быть время, влияние на руководителя, объём выполняемой работы и многое другое. Например, одного сотрудника (самого бесполезного или безотказного) всё время отправляют «разгребать завалы», в то время как других привлекают в основном для «чистых» работ. Рано или поздно даже самый исполнительный человек взбунтуется. При этом его недовольство может вылиться как на руководителя, так и на подчинённых или коллег. Легче всего в этом случае сделать вывод о неуживчивости и сложности самих участников конфликта, однако это не всегда соответствует действительности.
Дело в том, что пресловутый «трудный характер» одного из сотрудников, вопреки распространенным представлениям, занимает далеко не первое место в статистике причин конфликта. Бывает и так, что сложности характера заметны только двоим-троим, остальные достаточно хорошо уживаются с «виновником несчастий». В таком случае проблема, очевидно, не в конфликтности конкретного сотрудника, а в нежелании или неумении находить взаимоприемлемые решения. Стоит в подобной ситуации определить и «разрулить» реальную причину конфликта, как трудности характера, словно от взмаха волшебной палочки, сглаживаются или вовсе исчезают.
Часто причиной разногласий становится различие в целях, которые преследуют разные люди. Например, для владельца магазина это – максимальная прибыль, а для наёмного сотрудника – возможность получать зарплату, не перегружая себя. Противоречие целей трудно полностью преодолеть, но можно найти выход – сделать так, чтобы цели одного человека могли быть достигнуты только при условии достижения целей другого.
Ещё одной частой причиной появления конфликтов является плохое качество взаимодействия – неполная или искажённая информация («испорченный телефон»), несвоевременное её попадание к адресату и т. д. К примеру, директор магазина обращается к старшему продавцу: «Ты знаешь, что у нас новая сотрудница – Маша. Присмотрись к ней, пожалуйста, повнимательнее, мне хотелось бы понять, какой у неё потенциал». Через полчаса старший продавец обращается к одному из «стареньких» продавцов: «Иван Иванович попросил меня внимательно присмотреться к Маше, так что ты, если заметишь что-то важное, говори мне». Ещё через полчаса в курилке «старенький» продавец объясняет коллеге: «Понимаешь, эта новенькая Маша та ещё штучка – директор говорит, что за ней нужен глаз да глаз, наверное, что-то узнал про неё. Ты уж будь с ней осторожнее». Причём эта проблема будет усугубляться чем дальше, тем больше – при сложных отношениях желание общаться, как правило, стремится к нулю. Выход – дать чёткие инструкции, кому, когда и в каком виде должна попадать соответствующая информация, сделать эти правила игры всем известными и следить за их выполнением.
«Если ты взял на себя роль моста, не удивляйся, что по тебе прошлись ногами»
Рой Уэст, американский деятель образования |
В ситуации конфликта между двумя сотрудниками есть и ещё одна сторона – позиции, которую занимают их коллеги и особенно директор магазина. Не зря говорят, что в кризисной ситуации руководитель подобен человеку, у которого во время пожара в руках два ведра: одно с водой, другое – с бензином. А значит от того, какое ведро он использует, часто во многом зависит положение дел. Что же можно, а что нежелательно делать, наблюдая в своем коллективе конфликт?
Зачастую руководитель в этой ситуации стремится занять позицию активного участника на одной из сторон. Это, безусловно, ускоряет развитие процесса, но и грозит разрастанием конфликта и вовлечением в него всё новых людей. К тому же директору бывает трудно избежать обвинений в пристрастности и наличии «любимчиков» среди персонала. Поэтому такой способ влияния на конфликтную ситуацию стоит использовать только в том случае, если дело касается нарушения одной из сторон каких-то правил и порядков. Потенциальная опасность этого варианта ещё и в том, что через некоторое время участники конфликта переключаются с решения реальной проблемы на желание «победить» противоположную сторону. Результат – одноразовый конфликт превращается в затяжную войну, где нет победителей, только проигравшие. Тратятся силы, время, пропадает желание работать…
В таком случае, может быть, лучше занять позицию наблюдателя, не вмешивающегося в происходящее? – скажете вы. Действительно, есть такая точка зрения: главное – не мешать людям, пусть они сами разберутся в своих проблемах, или «где двое дерутся – третий не мешай». Однако это относится только к незначительным ссорам, возникающим «по пустякам». Если же конфликт касается серьёзного вопроса или слишком затянулся, то часто его бывает трудно решить без посторонней помощи. Неучастие руководителя в этом случае будет расценено скорее как безразличие к проблеме, или даже как позиция «сначала разберитесь сами, а я потом присоединюсь к победителю». Как правило, это ещё более усугубляет ситуацию. Фактически в этом случае демонстрируется отсутствие каких-либо принципов, и «победитель» будет понимать, что появись кто-то ещё более сильный, поддержки ему уже не видать.
Ещё один неконструктивный способ реакции – это отрицание проблемы. Среди некоторых руководителей бытует мнение, что хороший коллектив – тот, в котором нет противоречий. Следовательно, «все обязаны дружить друг с другом, или хотя бы делать вид», и вообще, «у нас конфликтовать неприлично». Как правило, это приводит к тому, что конфликт загоняется внутрь, проблема не решается, и отношения ещё больше усложняются. Результат такого псевдо-согласия можно представить в виде такой картинки: все разговаривают с елейными улыбками на лицах и «камнями за пазухой», которыми пользуются при каждом удобном моменте.
Нужно помнить о том, что в реальности конфликт, как и любое явление, имеет две стороны – негативную (которая, как правило, у всех на виду) и позитивную. Что же хорошего может быть в конфликте? Во-первых, в результате появления конфликта чётко обозначается проблема, которая до этого была неявной. Во-вторых, выявление этой проблемы даёт возможность найти эффективные способы её решения, что часто служит стимулом развития всей ситуации. И в-третьих, у сотрудников появляется уверенность в том, что разные точки зрения – это вовсе не криминал, а нормальная ситуация, из которой можно найти цивилизованный выход.
Таким образом, лучшая тактика поведения руководителя – признание конфликта, стремление объективно выяснить его причины, и на основе их анализа помочь враждующим сторонам в поисках решения, которое устроило бы обоих.
При этом идеально, если решение предлагает не руководитель, а сами участники конфликта (с его помощью или без неё). В этом случае, шансы на то, что решение будет соблюдаться, повышаются.
Конечно, невозможно дать готовые рецепты на все случаи жизни. Однако есть некоторые нехитрые рекомендации, соблюдая которые можно решить большинство конфликтов без ущерба для участвующих сторон и предприятия в целом.
Первое, что необходимо сделать – это попытаться разобраться с причиной и поводом, проанализировать ситуацию и понять, что в действительности «запустило механизм» конфликта. Полезно при этом помнить высказывание литератора Генри Уилера Шоу: «Если хочешь узнать правду, выслушай обе стороны и не верь ни одной», ибо у каждой из конфликтующих сторон будет свой, субъективный взгляд на положение дел.
Как правило, мы замечаем только верхушку айсберга – повод, по которому возникло противоречие (например, сотруднице отказали в повышении зарплаты). «Под водой» остались мотивы недовольного человека, не получившего желанного повышения. Например, «не хватает денег на то, чтобы отдохнуть всей семьей», «Петровой зарплату повысили, а мне – нет», «в соседнем магазине платят в полтора раза больше» и т. д. В первом случае важнее всего семейные ценности, во втором – признание важности сотрудницы, того, что она «не хуже Петровой», а в третьем – возможно, зависть к более удачливым коллегам, а возможно, простой шантаж работодателя.
Постарайтесь «отделить людей от проблемы», увидев за конкретным поведением человека то, что его реально беспокоит. Прежде чем прийти к выводу о «сложном характере» сотрудника, попробуйте оцените реальность и остроту самого вопроса. Но что делать, если конфликт действительно вызван личностными особенностями одного человека, которого к тому же по какой-то весомой причине нельзя уволить (например, исключительные профессиональные качества, родственные связи «наверху», кадровый дефицит). Попробуйте посмотреть на ситуацию его глазами и понять, какую пользу он в действительности извлекает из конфликта. Возможно, это стремление «ловить рыбку в мутной воде», добиваясь какой-то собственной цели, возможно – поиск «острых ощущений» или желание чувствовать себя в центре событий. Подумайте о том, можно ли дать человеку то, что он хочет, более приемлемым способом.
Помните, что инициатором конфликта может быть не только тот, кому нравится сам процесс выяснения отношений (реально таких людей очень мало), но и человек, который максимально чувствителен к проблеме, а значит, является своеобразным её индикатором. Если же вы уверены, что дело именно в том, что человек получает удовольствие от конфликта, попробуйте лишить его такой возможности, найдя нестандартный выход из ситуации, сделав то, чего он никак не ожидает. Например, когда в следующий раз склочник начнет провоцировать вас на «разборки», вместо того, чтобы «заводиться» и играть в его игру, …поблагодарите его за то, что поднял важную проблему, и поручите её решение. Как правило, если привычный сценарий оказывается нарушенным, то ситуация развивается совсем по-другому.
Полезным является умение посмотреть на ситуацию непредвзято, как бы со стороны. Например, представьте себе, что об этой проблеме вам рассказал знакомый и попросил у вас совета. Хорошо помогает также изложение всех обстоятельств на бумаге – в виде рассказа («интервью», «статьи») или анализа причин происходящего (попробуйте найти как можно больше возможных вариантов, вплоть до самых маловероятных, и рассмотреть их). Предложите поучаствовать в этом процессе обеим заинтересованным сторонам – вместе или по отдельности. Помогите им выработать набор различных выходов из ситуации – например, с помощью «мозгового штурма», не исключая даже самые нереальные варианты. Как правило, во время такого совместного действия конфликтующие сотрудники достигают взаимопонимания гораздо быстрее.
И наконец, поддерживайте людей в их стремлении разрешить конфликт, придавайте им уверенность в том, что это возможно, и не теряйте оптимизма сами – решение обязательно найдется.