Навигатор ювелирной торговли
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Какая может быть эффективность, когда вовлеченность в рабочие процессы снижается, количество конфликтов увеличивается, информация теряется при передаче от одного члена команды к другому.
Как помочь? Подумать над улучшением среды в коллективе с помощью методик тимбилдинга.
Тимбилдинг – это инфраструктура, сложно направленный процесс из многих составляющих. В этой статье поговорим о командообразующих мероприятиях.
Чтобы свести к минимуму сверхурочную работу в компании, используйте суммированный учет рабочего времени. В результате вы станете меньше оформлять документов, чтобы привлекать сотрудников сверх нормы. Вы равномерно распределите их нагрузку и сэкономите на оплате труда. На примерах, которые разобраны в этой статье, вы увидите:
■ с чего начинать суммированный учет рабочего времени;
■ какие элементы режима работы необходимо учесть;
■ как выбрать удобный для вас учетный период, чтобы оптимизировать рабочие процессы.
А для графиков используйте представленный в материале образец, который показывает суточную работу с ночными часами.
В прошлом номере журнала мы описали пять классификаций покупателей, а также рассказали об эффективном взаимодействии с каждым типом клиентов (№ 4, 2019). Мы продолжаем разговор на эту тему и представляем.
Эффективно работающий продавец - основа успеха любого розничного предприятия. А что делать, если сотрудник Я работает не так хорошо, как вам хотелось бы? Можно ли скорретировать его поведение и трудовую деятельность? Или лучше с таким работником расстаться? Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить, к какому психотипу относится ваш сотрудник. О психологических типах продавцов и возможностях корректировки их работы - читайте в нашей статье.
Почему структура компании влияет на мотивацию работников, сколько задач стоит им назначать и как увеличить продуктивность
Целеполагание… Слово, которое навевает тоску и скуку. Все знают про правила постановки цели. Но сейчас не об этом. А о нюансах, которые сопровождают постановки цели. Именно в них, в этих тонкостях и мелочах, порой очень значимых и определяющих, – ключ к успешным продажам.
Что движет продавцом во время общения с покупателем? Почему он ведет себя так или иначе? И как это сказывается на результате продаж? Давайте попробуем разобраться.
За это лето я пообщалась с ювелирными розничными компаниями в разных городах России – и в Крыму, и в Центральном регионе России, и на Урале. И всегда все разговоры о продажах ювелирных украшений с продавцами, собственниками и управляющими ювелирных компаний сводились к тому, что все изменилось.
Изменения в экономике страны, в скачках курса валют и золота естественно повлияли на покупательскую способность, покупательское настроение и покупательское поведение. И, конечно, на настроение самих продавцов, их руководителей. Все это требует изменений и в работе продавца. Предлагаю поговорить сегодня о том, что можно пересмотреть в технологиях и психологии продаж ювелирных украшений, на что обращать больше внимания.
Из чего складывается профессионализм продавца-консультанта ювелирных украшений? Из знаний и умений. И это правильный ответ! Вот только почему знающий, профессионально грамотный продавец – еще не гарантия хороших продаж и лояльности покупателей к вашему салону? Что делает продавца по-настоящему успешным? На эти вопросы мы попытаемся ответить в нашей статье.
Рынок образовательных услуг сегодня достаточно хорошо сформирован. При желании можно организовать и провести обучение своего персонала в любой форме, в любом масштабе, на любом уровне, при любом бюджете. Но ключевая фраза здесь – при желании. Какие проблемы существуют в сфере образования и повышения профессионального уровня в ювелирной торговле? Да никаких. Думаю, что проблемы не в сфере образовательных услуг, а в головах руководителей. Вопрос не столько в том, чему и кого учить, как часто, на каких условиях и у кого, а в принципе – учить или не учить.
В прошлой статье мы начали разговор о мотивации сотрудников, а точнее – о том, что может сделать директор магазина, чтобы создать у своих подчинённых желание выполнять работу, как можно лучше. Действительно, система поощрений и наказаний, о которой шла речь, обычно бывает необходима, но недостаточна для создания устойчивой мотивации.
В прошлых статьях мы говорили о том, как максимально эффективно и быстро включить в работу нового продавца. Но вот период его адаптации завершился, и сотрудник прошёл испытательный срок и приобрёл, наконец, все необходимые для работы навыки. Казалось бы, директор или администратор магазина могут расслабиться и насладиться результатами своих усилий. Однако не тут-то было – внимательно присмотревшись к ситуации, внимательный руководитель заметит у сотрудника признаки снижения мотивации. Как сказал один из директоров торговой сети, в первые два-три месяца работы человек работать хочет, но пока не очень может, а после испытательного срока – может, но не очень хочет. Сегодняшняя наша статья будет посвящена именно этому вечному вопросу – мотивации.
На сегодняшний день существует большой выбор форм обучения – лекции, литература, специализированные семинары и тренинги, и, наконец, обучение на рабочем месте. Сегодня мы расскажем именно о последнем из перечисленных способов, то есть о том, как можно обучать сотрудников своими силами.
Говорят, что первое впечатление о человеке складывается в течение 15 секунд после начала общения. И это впечатление зачастую оказывает сильное воздействие на последующие взаимоотношения. Сколько времени есть у организации, чтобы произвести первое впечатление на нового сотрудника, и какое влияние это окажет на его дальнейшую работу? Об этом мы и поговорим сегодня.
В редакцию пришло письмо от одного из читателей. Вот что он пишет: «Мне приходится общаться в коллективе, большую часть которого составляют женщины. При этом я чувствую, что сотрудницы, в том числе и те, которые намного старше меня (и являются моими начальницами), проявляют ко мне симпатию, однако близких отношений у нас не возникает. Несмотря на возраст, некоторые из них мне тоже нравятся как объект противоположного пола...
Что является решающим фактором успешности ювелирного магазина? Хорошее расположение, удачный ассортимент или грамотное управление? И то, и другое, и третье, скажет опытный руководитель. Но самое важное, то, что может кардинальным образом повлиять на ситуацию как в лучшую, так и в худшую сторону, – это люди, стоящие за прилавком. Действительно, кто, как не наши продавцы, находятся на переднем крае работы с клиентами, применения любых технологий, и на себе ощущают последствия управленческих решений. Наверное, именно поэтому управление персоналом стало в последнее время одной из самых актуальных тем. Поэтому мы начинаем цикл статей, посвящённых различным аспектам работы с сотрудниками. Сегодня мы поговорим о том, с чего начинается появление нового сотрудника – о процессе приёма на работу.
Итак, сегодня мы продолжаем разговор о проведении собеседований при приёме на работу. В прошлый раз мы остановились на необходимости и способах определения личных качеств человека, пришедшего устраиваться на работу. Естественно, что работа на разных должностях потребует от человека различных способностей, поэтому давайте разберём наиболее часто подбираемую позицию – продавца-консультанта.
В первой части статьи мы подробно рассказали о том, что такое синдром профессионального выгорания и как его определить. И отметили, что сегодня в группе риска находятся торговые работники – ведь они постоянно и активно общаются с покупателями. Одна из основных опасностей данного синдрома заключается в том, что ему свойственно изо дня в день прогрессировать. Поэтому самое разумное – предотвратить появление такого состояния у себя и сотрудников, «задушить его на корню».
Руководители всех успешных ювелирных компаний на 100% уверены в том, что сотрудники не подведут их в ответственный момент. Поэтому они обращают особое внимание на профессионализм и лояльность своего персонала. К сожалению, не всегда и то, и другое может совмещаться в одном работнике.
В России существует огромное количество специализированных тренингов для персонала розничной торговли. Они рассчитаны как на собственников бизнеса и топ-менеджеров, так и на менеджеров зала и продавцов. Как разобраться в многообразии предлагаемых программ? Какие виды обучения будут наиболее эффективными для сотрудников ювелирных магазинов?
Распространение слухов и сплетен внутри компании может сформировать нервозную атмосферу, развалить коллектив, снизить работоспособность сотрудников. Но это же самое явление при умелом с ним обращении может стать хорошим помощником любого руководителя. Ведь полностью искоренить слухи и сплетни невозможно, а вот заставить их «работать» в интересах компании – вполне реально.
Синдром эмоционального выгорания (СЭВ), который в последнее время все чаще называют синдромом профессионального выгорания, – это реакция организма, возникающая вследствие продолжительного воздействия профессиональных стрессов. На Европейской конференции ВОЗ (2005 год) было отмечено, что подобные состояния, связанные с работой, являются важной проблемой примерно для одной трети людей, трудящихся в странах Европейского союза. По статистике, «синдром выгорания» хотя бы раз в жизни бывает у 25% работников. Причем сегодня в группе риска находятся люди практически всех профессий.
Если у собственника один ювелирный магазин, он может обойтись без управляющего, если два-три – то уже с трудом. А владельцы сетей без директоров вообще работать не могут – слишком много объектов и обязанностей. Однако порой управляющий не облегчает жизнь собственника, а усложняет ее. И такого развития событий нужно всеми силами постараться избежать.
Конкуренция в коллективе очень часто стимулирует персонал работать лучше. Но не менее часто она перерастает в банальное выяснение отношений. Да и не каждый сотрудник способен работать в постоянном напряжении. В каких случаях конкуренция полезна? И как правильно ею управлять?
Одна из важных составляющих работы руководителя – разрешение постоянно возникающих в организации противоречий. Опытный начальник знает: большинство сложных ситуаций не перерастет в конфликт, если он этого не допустит. То есть своевременно примет необходимые меры. Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, устранять их в зародыше. А если он и все же возникли – грамотно и с пользой для всей организации их разрешать.
В период экономического спада без работы с кадрами, без стимулирования и командообразования, без позитивного настроя сотрудников не обойтись. В этой связи становится очевидным, что одна из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, максимально сохранить ценных сотрудников. А значит, следует уделять особое внимание их эффективной мотивации. При этом вовсе не обязательно вкладывать в подобные мероприятия большие средства.
Согласно результатам американских исследований, 70% людей никогда не будут работать эффективно и ответственно, 15% будут делать это только за хорошее вознаграждение, а оставшиеся 15% будут трудиться отлично всегда и за любые деньги. Переделать человека почти невозможно, поэтому задача руководителя – найти эти самые 30% эффективно работающих и повышать их уровень ответственности. Какими же образом это лучше делать?
Основное влияние на покупателя оказывают именно сотрудники магазина. Имидж торгового предприятия, его способность удерживать покупателей во многом зависят от знаний, опыта, приветливости и внешнего вида его работников.
Все предыдущие статьи касались базовых знаний по психологии продаж. Мы с Вами рассмотрели классические этапы продажи и техники каждого этапа. Знание техник в рамках традиционной схемы достаточно для эффективной работы. Любые дополнительные знания будут соответствовать этапам продажи и еще больше расширять Ваши возможности. Сегодня мы переходим к одному из таких приложений к классической схеме. Нам предстоит знакомство с интересным психологическим направлением. Это направление называется НЛП. Цель данной статьи - изучить техники НЛП, которые можно использовать в продажах.
В прошлом номере мы обсудили с Вами особенности первого этапа «Приветствие покупателя». Сегодня мы поговорим о том, как действовать более эффективно на этапе «Выяснение желаний клиента». Цель второго шага - понять, какое ювелирное украшение интересует покупателя, на что он ориентируется при выборе, на какую сумму рассчитывает. Продавец на этом этапе задает вопросы и внимательно слушает клиента.
В предыдущей статье «Адаптация и обучение персонала» мы выяснили, что после отбора персонала следует процесс адаптации новых сотрудников к месту работы. Чтобы сделать этот процесс более быстрым и безболезненным, руководитель ювелирного магазина проводит ряд специальных мероприятий. Наиболее важными из них являются введение человека в коллектив и в должность.
В рубрике «Психология управления» мы выделили три блока, которые условно назвали «Руководитель», «Персонал», «Компания». В предыдущих статьях речь шла о влиянии особенностей руководителя (имиджа и стилей руководства) на эффективность управления. Сегодня мы переходим к обсуждению процедур, используемых при работе с персоналом. Первая тема будет касаться отбора и аттестации персонала ювелирного магазина.
Мы продолжаем рубрику, посвященную психологии управления. Как вы помните, эффективность управления персоналом зависит от трех факторов, названных нами «Руководитель», «Персонал» и «Компания». Каждому из этих факторов соответствует свой блок статей. В предыдущем номере мы обсудили первую тему в блоке «Руководитель», а именно, создание личного имиджа руководителя. Сегодня мы переходим к следующей теме - стилям руководства
В предыдущей статье «Мотивация и стимулирование персонала» мы выяснили, что мотивация есть желание человека выполнять профессиональную деятельность. Сила мотивации того или иного сотрудника связана с тем, насколько он может удовлетворить свои потребности через данную трудовую деятельность.
Две предыдущие статьи были посвящены адаптации и обучению персонала. В первой статье мы описали мероприятия, которые проводятся при адаптации персонала, обсудили содержание и организацию процесса обучения сотрудников ювелирного магазина. Во второй статье приводился пример тренинга эффективных продаж, включающий в себя техники продаж, исполнительское мастерство и ролевые игры «Продавец – Покупатель». Сегодня мы переходим к следующей процедуре, которая используется при работе с персоналом.
Две предыдущие статьи были посвящены отбору и аттестации персонала. В первой статье мы описали деятельность продавца ювелирного магазина и требования данной деятельности к человеку. Выяснили, что самые главные требования касаются профессиональных знаний и умений, а также психологических особенностей. Эти требования служат критериями оценки при отборе и аттестации персонала и показывают соответствие или несоответствие человека должности. Во второй статье мы рассмотрели несколько практических методик, которые используются при психологическом тестировании кандидатов.
В предыдущей статье «Отбор и аттестация персонала» мы выяснили, что при отборе персонала обращают внимание на наличие необходимых для успешного выполнения работы профессиональных знаний и навыков, а также на психологические особенности соискателя. В свою очередь, аттестация представляет собой оценку уровня квалификации сотрудников.
Две предыдущие статьи были посвящены мотивации и стимулированию персонала. В первой статье мы выяснили, что такое мотивация, чем отличается внутренняя мотивация от внешней и какие существуют способы стимулирования персонала. Во второй статье приводились примеры тестов для оценки мотивации сотрудников. Сегодня мы переходим к последней теме в блоке «Персонал». Она связана уже не с конкретным сотрудником, а с коллективом в целом. При этом процедура по формированию команды опирается на такие индивидуальные мероприятия, как отбор, обучение и стимулирование персонала. Отбор обеспечивает психологическую совместимость участников команды, обучение – возможность делового взаимодействия, а мотивирование – желание сотрудничать.
Что такое возраст? Дата рождения в паспорте, внешний вид или состояние души? Каждый ощущает его по-своему, но одно неизбежно: наш возраст определенным образом сказывается на взаимоотношениях с коллегами. И дело здесь не только в приобретенных с годами знаниях и опыте, но и в стереотипах восприятия нашего возраста окружающими. Проблема «ветеранов» и «молодёжи» существует, пожалуй, столько же, сколько и отношения между людьми. Ещё Сократ писал в свое время: «Молодёжь сегодня любит роскошь. У неё плохие манеры, она презирает авторитеты, не уважает пожилых людей и больше говорит, чем делает». Звучит вполне актуально, не так ли? Но и молодёжь не отстаёт, обвиняя старшее поколение в косности, нежелании воспринимать новое и сопротивлении любым переменам. Подобные настроения могут проявляться в совершенно разных контекстах: в семьях, в общественных местах, на работе…
Сколько баек и анекдотов сложено о женских коллективах! Какие только эпитеты им не присваивают: «цветник» и «гадюшник», «бабий батальон» и «пауки в банке»… Одни считают, что нет ничего хуже, чем попасть в чисто женское окружение, другие находят в нём серьёзные преимущества. Сегодня мы начинаем разговор о женщинах на работе вообще и женском коллективе в частности.
В предыдущей статье «Корпоративная культура» мы говорили о том, что внедрение культуры, как правило, начинается с внешнего имиджа компании: изменения дизайна магазина, введения корпоративной одежды и т.д. Самой же главной частью изменений является введение стандартов работы, которые отражают миссию и ценности компании. Сегодня мы переходим к заключительной теме в блоке «Компания» – управлению персоналом с помощью должностных инструкций.
В этом номере мы продолжим разговор об особенностях управления женским коллективом. Если в прошлый раз речь шла об эмоциональной стороне женской психики, то сегодня мы поговорим о деловых качествах женщин-сотрудников и посмотрим, насколько справедливы наиболее типичные представления об особенностях, присущих слабому полу.
В предыдущих статьях речь шла об особенностях руководителя (имидж, стили руководства), а также о конкретных процедурах при работе с персоналом (отбор, адаптация, обучение, аттестация, мотивирование, создание команды). Сегодня мы переходим к обсуждению того, как можно управлять сотрудниками через особенности компании. Первая тема в этом блоке будет посвящена формированию корпоративной культуры.
Несколько лет назад, после успешного ребрендинга из объединения разноплановых торговых предприятий в сеть магазинов «Дом Злата», был поднят вопрос о стандартизации внешнего вида и качества обслуживания покупателей во всех магазинах. Следствием этого стала разработка стандартов внешнего вида и качества обслуживания. Департаментом по работе с персоналом была также реализована комплексная программа обучения торгового персонала «Продажи ювелирных изделий», которая включала в себя мастер-классы по психологии продаж, элементам ювелирных изделий, драгоценным камням. Важной частью программы стала экскурсия торговых работников на донецкий ювелирный завод «Багет», где опытные мастера-ювелиры демонстрировали искусство создания ювелирных изделий.
Знаете ли вы человека, который ни разу в жизни ни с кем не ссорился? Мы можем не любить конфликты, стараться избегать или разрешать их, но полностью избавиться от них, увы, невозможно. Те, кто работают в ювелирном магазине, наверняка не раз сталкивались с «трудными» покупателями. Однако – что греха таить – ссоры и недоразумения нередко происходят не только по ту, но и по эту сторону прилавка. И уж если конфликт между сотрудниками действительно начался, то, как правило, он отнимает гораздо больше сил и доставляет гораздо больше неприятностей, чем «трудные» покупатели. В конце концов, клиент рано или поздно покинет магазин, и не станет приходить к вам каждый день в течение многих месяцев. Итак, сегодня речь пойдет о том, как эффективно взаимодействовать с коллегами по работе.
При высокой конкуренции на российском рынке ювелирной торговли и относительно невысоком качестве среднего специального образования найти по-настоящему хорошего продавца ювелирных украшений сегодня очень сложно. Как найти и воспитать персонал для работы с драгоценными изделиями в розничных магазинах, рассказывают эксперты в области HR и профи ювелирного бизнеса.
|
|
||
|
|
||