Две предыдущие статьи были посвящены мотивации и стимулированию персонала. В первой статье мы выяснили, что такое мотивация, чем отличается внутренняя мотивация от внешней и какие существуют способы стимулирования персонала. Во второй статье приводились примеры тестов для оценки мотивации сотрудников. Сегодня мы переходим к последней теме в блоке «Персонал». Она связана уже не с конкретным сотрудником, а с коллективом в целом. При этом процедура по формированию команды опирается на такие индивидуальные мероприятия, как отбор, обучение и стимулирование персонала. Отбор обеспечивает психологическую совместимость участников команды, обучение – возможность делового взаимодействия, а мотивирование – желание сотрудничать.

УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ

Команда представляет собой группу людей определенной профессии, которая эффективно работает для достижения общего результата. Мы привыкли к тому, что понятие «команда» используется в спорте: например, футбольная команда, баскетбольная команда и т. д. И действительно, в групповых спортивных играх наиболее ярко проявляется то, что группа людей должна работать как единое целое на общую победу. Но такая командная работа существует и в других профессиональных группах: например, экипаж самолета, бригада строителей, лаборатория исследователей и т. д.

Если размер зарплаты связан с продажами всего магазина или выполнением плана, у продавцов есть общая цель, для достижения которой необходимо сотрудничество В этих командах «общая победа» заключается в оказании некой услуги, в производстве товара, в достижении истины и т. д.

Возникает вопрос: «Можно ли коллектив ювелирного магазина считать командой?». Можно при условии, что руководитель использует определенную схему материального стимулирования сотрудников, а именно связывает размер заработной платы с продажами всего магазина или выполнением плана. В этом случае у продавцов есть общая цель, для достижения которой необходимо сотрудничество.

Если же зарплата зависит от объема личных продаж, то каждый продавец заинтересован в достижении своей цели, что чаще всего приводит к конкуренции. Стоит оговориться, что как в первом, так и во втором случае продавец может занять пассивную позицию: не стремиться к достижению общей для всего коллектива цели или уступать коллегам в конкурентной борьбе.

Предположим, выбрана схема материального стимулирования, при которой у коллектива продавцов есть общая цель. Это необходимое, но не достаточное условие для создания команды. Команда возникает на определенном этапе развития коллектива, а именно при переходе всех сотрудников от пассивной позиции к активной. При каких же дополнительных условиях происходит этот переход от группы людей к команде? Как известно, в любом коллективе существует два уровня отношений – деловые и личные. Деловые отношения касаются содержания деятельности, а личные возникают на основе симпатий участников коллектива друг к другу.

Переход к команде происходит, с одной стороны, если члены группы профессиональны и учитывают возможности каждого участника для достижения общей цели. А с другой стороны, если группа достигла определенного уровня эмоциональной сплоченности, что выступает в качестве двигателя деловых взаимодействий. Другими словами, дружеские отношения между членами группы выступают в качестве нематериального стимула делать свою работу хорошо и именно в этом коллективе. В конечном итоге, коллектив превращается в некоторую систему, эффективность работы которой выше, чем эффективность работы отдельных сотрудников, вместе взятых.

ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ

Каждый участник команды занимает определенную должностную позицию в иерархии организации. По большому счету, таких позиций может быть три: равный по должности, руководитель и подчиненный. Должностная позиция предполагает, что человек обладает определенными знаниями и умениями. А следовательно, может успешно выполнять определенный круг профессиональных задач в деятельности по продаже ювелирных украшений. Так, например, старший продавец и администратор занимают разные должностные позиции, т. е. от этих людей ожидается разное профессиональное поведение. При этом и старший продавец, и администратор стремятся к тому, чтобы общение с покупателями было максимально результативным, и магазин выполнил план по продажам. Таким образом, через должностные позиции задаются роли внутри коллектива, которые обеспечивают эффективность работы и достижение общей цели.

Должностные позиции вскоре дополняются стихийным распределением ролей, а именно в коллективе выделяется лидер, организатор, эксперт, исполнитель и т. д. Интересно, что формальная и неформальная роли человека могут не совпадать. Например, может сложиться такая ситуация, когда официальный руководитель и неформальный лидер – это разные люди. В этом случае руководителю нужно постараться установить контакт с неформальным лидером и использовать его влияние на коллектив. Наряду с уточнением ролевых позиций, происходит и более тонкая профессиональная настройка участников команды друг на друга, которая проявляется в том, что максимально учитывается потенциал и компенсируются слабые стороны каждого из сотрудников. Такое развитие профессиональных отношений приводит к слаженности работы и, в конечном итоге, еще больше повышает эффективность команды. Из всего этого можно сделать следующий вывод: формальное распределение ролей запускает деловые взаимодействия в коллективе, а стихийное распределение ролей их оптимизирует.

Для диагностики неформальных ролей в коллективе используют проективные игры, в которых участникам команды предлагают совершить определенную совместную деятельность, не связанную с их профессией. Примером такой методики служит игра «Катастрофа в пустыне». Участникам команды дается следующая инструкция: «С этого момента вы – пассажиры авиалайнера, совершавшего перелет из Европы в Центральную Африку. При полете над пустыней Сахара на борту самолета вспыхнул пожар, и авиалайнер совершил аварийную посадку. Известно, что ближайший населенный пункт находится на расстоянии примерно 300 километров. В самолете вы обнаружили предметы, которые остались неповрежденными после катастрофы. Ваша задача – расположить эти предметы в порядке значимости для вашего спасения». Также прилагается перечень предметов из 15 пунктов: охотничий нож, карманный фонарь, летная карта окрестностей, полиэтиленовый плащ, магнитный компас, переносная газовая плитка с баллоном, охотничье ружье с боеприпасами, парашют красно-белого цвета, пачка соли, полтора литра воды на каждого, определитель съедобных животных и растений, карманное зеркало, солнечные очки для каждого, легкое полупальто на каждого, литр водки на всех.

Дальнейшее групповое обсуждение предложенной проблемы дает представление о распределении ролей и стиле взаимодействия в коллективе.

ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ

Личные отношения в команде выступают в качестве эмоционального ресурса для самоотверженного выполнения профессиональных задач. При благоприятном развитии коллектива личные отношения проходят путь от взаимной симпатии между членами группы до дружеских отношений. Стоит отметить, что такая эмоциональная сплоченность коллектива возможна только при изначальной психологической совместимости ее участников. Если руководитель хочет добиться максимальной сплоченности команды, ему следует задуматься о совместимости членов группы еще на этапе отбора персонала. А при дальнейшей работе с сотрудниками необходимо будет способствовать их сплочению с помощью общекорпоративных мероприятий и специальных психологических тренингов.

Для измерения сплоченности коллектива чаще всего используется методика социометрии, в которой каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по предложенным критериям. В качестве критериев могут выступать, например, следующие вопросы: «Кого бы вы хотели/не хотели выбрать своим непосредственным начальником?», «Кого бы вы пригласили/не пригласили на встречу Нового года?». Результаты опроса сводятся в общую таблицу, в первом столбце которой указываются фамилии членов группы, во втором – количество положительных и отрицательных выборов со стороны участников команды. Далее количественные оценки представляют графически, в виде социограммы. Анализ социограммы начинается с отыскания центральных членов группы, взаимных пар и группировок. Группировки, как правило, состоят из 2-3 человек, реже из 4 и более.

В конечном итоге, то, как члены группы относятся к своей группе, определяет социально-психологический климат в коллективе. Социально-психологический климат включает в себя три компонента: 1) когнитивный – знание особенностей своих сотрудников; 2) эмоциональный – привлекательность работы в данном коллективе; 3) поведенческий – желание работать в данном коллективе и общаться с сотрудниками. Что интересно, слово «климат» в переводе с греческого языка означает угол падения солнечных лучей на землю. Чем больше этот угол, тем более теплым будет климат на данной территории. Таким образом, социально-психологический климат в коллективе будет тем благоприятнее, чем больше сотрудников положительно оценивают коллектив, в котором они работают.

ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ

Технология создания команды включает в себя три этапа – диагностику коллектива, проведение тренинга по командообразованию и последующее психологическое сопровождение группы. Диагностический этап связан с определением совместимости и потенциала к совместной деятельности членов группы. Если речь идет об уже существующем коллективе, то используются методики для диагностики рабочих отношений и социально-психологического климата. Тренинговый этап направлен на раскрытие психологических особенностей членов группы, сплочение участников команды, рациональное распределение ролей внутри группы, отработку деловых взаимодействий в команде и т. д. И, наконец, этап сопровождения группы представляет собой помощь участникам команды в реальных профессиональных ситуациях.

Личные отношения в команде, возникающие на основе симпатий участников коллектива друг к другу, выступают в качестве эмоционального ресурса для самоотверженного выполнения профессиональных задач.

Запрос на тренинг по формированию команды обычно возникает при наборе нового колектива или реорганизации существующего. При этом обучение целесообразно проводить не сразу, а через 3-4 месяца. Это время необходимо для того, чтобы определился окончательный состав группы – в случае нового коллектива, и для того, чтобы новые сотрудники познакомились с коллективом – в случае реорганизации. По большому счету, работа с группой сводится к развитию деловых взаимодействий и повышению эмоциональной сплоченности. При этом руководителю стоит помнить основное правило менеджмента: «Не создавай команду на основании дружеских связей, но формируй их на основе успешного делового взаимодействия».

В следующем номере «Навигатора ювелирной торговли» будут приведены примеры методик, с помощью которых можно оценить особенности коллектива.