Почему структура компании влияет на мотивацию работников, сколько задач стоит им назначать и как увеличить продуктивность

В любой компании, где работает больше двух сотрудников, встает вопрос об управлении. И чем больше компания растет, тем острее ставится вопрос. Как выделить отделы и начальников? Как давать сотрудникам задачи, чтобы они работали эффективно? Как вообще организовать управление предприятием?

Попробуем в этом разобраться. В статье приведем примеры систем управления, расскажем, как считать нагрузку на сотрудников, и покажем, чем плохи бесконечные совещания.

Все современные компании условно можно поделить на несколько типов в зависимости от системы управления внутри и от взаимодействия с внешним миром.

Как вы догадались, здесь прямая отсылка к растениям. Все растут равномерно, в тепличных условиях, друг возле друга, никто ни с кем не конкурирует, не борется.

Но это и не в обиду сотрудникам. Скорее, оранжерея — причина плохого управления сверху. Это происходит, когда руководитель не задумывается о мотивации, не поощряет конкуренцию.

Структура: строгая иерархия, не реагирует на изменения внешней среды.

Уровень бюрократии: максимальный.

Мотивация сотрудников: отсутствует, есть желание только продвинутся вверх по карьерной лестнице.

Примеры: государственные организации старого порядка.

Здесь сотрудники растут сами по себе, как колосья в поле, у них нет четких начальников и подчиненных - только один главный «пахарь», то есть директор. Качество урожая с такого поля будет как раз зависеть от пахаря, но единолично управлять огромным полем очень сложно.

Структура: архаичная, неорганизованная, отсутствует управление персоналом. Все держится на харизматичном лидере, либо разваливается совсем.

Уровень бюрократии: очень низкий.

Мотивация сотрудников: практически отсутствует, постоянная текучка кадров.

Примеры: любое мелкое предприятие, где один начальник и много подчиненных, нет начальников отделов.

Здесь сотрудники уже «растут» упорядоченно, плюс на открытом воздухе - более готовы к внешним изменениям, но все рассажены по грядкам-отделам, у которых есть свои начальники-наблюдатели. Подобное не хорошо и не плохо, скорее это классический вариант, стабильный, но с трудом воспринимающий инновации. Такая система подойдет для большинства коллективов, например, для бухгалтерии.

Структура: типичная пирамида, от большого начальника к маленьким, а потом к подчиненным. Структура четкая, сама организация довольно устойчивая, но с трудом принимает инновации.

Уровень бюрократии: высокий.

Мотивация сотрудников: сотрудники мотивированы скорее продвижением по карьерной лестнице, но пробиваться вверх долго и сложно.

Примеры: почти все крупные классические организации, например, банки.

Это структура для больших компаний - в одном ее уголке могут не знать, что сейчас происходит в другом. Нужно четкое управление, так как без него все развалится, но оно должно быть децентрализованным, чтобы можно было быстро принимать решения.

Структура: иерархия очень четкая, но мягкая - есть центральный офис, из которого расходится несколько уровней управления.

Уровень бюрократии: средний, в отделе могут приниматься решения без участия главного управления.

Мотивация сотрудников: высокая, компания быстро реагирует на изменения на рынке.

Здесь целый отдел - это ветвь лианы, которая отходит от главного руководителя фирмы. У «ветви» есть один начальник и много сотрудников, но они практически равны. Это отличный вариант для управления творческим коллективом или программистами - людьми, которые создают новый продукт, особенно высокотехнологичный.

Структура: неприлично малое количество руководителей.

Бюрократия: практически отсутствует.

Мотивация сотрудников: очень высокая, набираются только квалифицированные специалисты, которые готовы работать и делать продукт не для директоров, а для потребителя.

Пример: Apple.

Первое «нерастительное» название - структура очень динамичная, постоянно двигается в поисках того, на чем бы еще заработать. Подходящая структура для отдела маркетинга, рекламы или продаж - можно назначать руководителем человека, который лучше разбирается в новом тренде. Чтобы система не развалилась, лучше обязательно использовать для управления какую-нибудь CRM, например, Битрикс -будет проще передавать полномочия.

Структура: почти отсутствует. Вчерашний рядовой сотрудник может стать начальником, отделы реформируются и перемешиваются делается все, чтобы успеть за трендами.

Уровень бюрократии: низкий.

Мотивация сотрудников: высокая.

Примеры: небольшие маркетинговые или рекламные компании - им нужно постоянно меняться, чтобы эффективно продавать.

Еще одно движущееся предприятие, но уже менее активное. Орхидея одна, и здесь главную роль во всей структуре занимает один директор, а остальные находятся в ней условно.

Структура: неформальная организация, четкой иерархии нет. Сотрудников в отличие от «косяка рыб» немного, главная цель -предложить оригинальный товар.

Уровень бюрократии: зависит от начальника, обычно низкий.

Мотивация: мотивирован обычно только начальник и его близкое окружение.

Пример: практически любой стартап.

Это самая странная структура, подразумевающая отсутствие практически всех руководителей. Вместо отделов сотрудники формируют круги, вместо четких должностей у них есть роли, который они выполняют в том или ином проекте. Эта схема лучше других развивает творчество и ответственность, но требует от сотрудников полной самоотдачи и умения самостоятельно принимать решения. Холакратия отлично будет смотреться в компании программистов или разработчиков игр, а вот в адвокатской или нотариальной конторе она будет неуместна.

Структура: отсутствует.

Бюрократия: отсутствует.

Мотивация: максимальная, каждый сотрудник стремится работать лучше.

Четкие структуры могут казаться скучными: со стороны «лиана» или «косяк рыб» часто выглядят привлекательнее. Но ученые доказали -люди любят иерархию потому, что в ней гораздо проще ориентироваться, и горизонтальные схемы часто кажутся очень сложными для понимания.

Кроме того, мы часто оцениваем успех в работе именно на основании карьерного роста, а в таких компаниях он может полностью отсутствовать.

Иногда грамотное управление становится слишком сложным или невозможным - а это прямая дорога к кризису и разорению.

Чтобы этого избежать, полезно будет рассчитать норму управляемости - количество человек, которым может управлять один начальник.

■ Для работы по строгим регламентам, например, в цехах или на строительных площадках - 10-20 человек на одного начальника. Может увеличиваться до 40, если производство крупносерийное.

■ Регламентов немного, некоторые вопросы нужно решать начальнику лично - такое бывает как на производстве, так и в административно-организационной сфере. 6-9 человек на одного начальника.

■ Нет регламентов, все решается прямо в процессе работы (творческий коллектив) -3-5 человек на одного начальника.

Подходящий вариант только для ситуаций, когда все сотрудники реально полезны и нужны. Он затратный, но в перспективе позволяет увеличить прибыль.

В том числе под увольнение могут попасть руководители.

Увольнять нужно аккуратно - по данным Минэкономразвития России, 83% работодателей сокращают штат наобум, и это приводит к плачевным результатам. Лучший способ «вдумчивого» увольнения - вычисление KPI сотрудников. KPI - тема для отдельного разговора, но кратко можно сказать, что это «коэффициент полезного действия сотрудников» - насколько эффективно они справляются с рабочими задачами.

Важно не только эффективно управлять персоналом, но и давать своим сотрудникам правильную нагрузку - такую, чтобы не было ни перенапряжения, ни простоя.

Рассчитать рабочую нагрузку на человека можно по формуле:

A - сама нагрузка,

X - весомость задачи,

N - количество задач этой весомости. Если сотруднику дано несколько задач разной весо¬мости, их нужно складывать.

Для примера, задача уровня 1 — это добавить в код пару строк, отредактировать короткую заметку, сделать звонок не очень важному клиенту. Уровень 4 можно поставить, например, организации корпоратива или написанию длинного текста на сайт. Уровень 5 — это глобальные задачи, например, разработка программы, подсчет зарплат сотрудникам за месяц в большой компании и т.п.

Есть такое правило — человек одновременно может удержать в голове 7 вещей ±2 в зависимости от того, что это за вещи. То есть он может запомнить подряд 7 цифр, 7 слов или 7 задач. Это означает, что распределяя задачи между сотрудниками, не стоит выдавать их большими партиями - лучше выдать 5-7 заданий на короткий промежуток, и добавлять новые по мере их выполнения. Требования к задаче тоже нужно постараться уложить в 7-9 пунктов.

Кстати, это правило можно применять и в управлении. Если у вас в подчинении будет 7-9 человек, вы сможете управлять ими равномерно. Поэтому лучше распределить структуру таким образом, чтобы отделы были небольшими, у каждого был свой руководитель, и эти руководители тоже объединялись в небольшие группы.

Когда в США проводили опрос среди сотрудников, 70% были недовольны постоянными совещаниями. В Штатах стоимость часов, которые тратятся на совещания, достигает 4 миллиарда долларов. Стоимость своего совещания можете посчитать и вы: сложите стоимость часа работы всех сотрудников на совещании и умножьте на его длительность. Цифра может оказаться шокирующей.

Рабочие инструкции можно отправлять рассылкой по почте, результаты работы публиковать на сайте компании, вместо длинных обсуждений устраивать короткие мозговые штурмы в отдельных отделах. Еще одна интересная методика - PEP-обход рабочих мест, в ходе которого начальник отдела посещает каждого сотрудника, интересуется его работой и узнает, нет ли у него проблем, в которых могли бы помочь другие сотрудники или отделы. От работы в итоге отрывается только один человек, а по эффекту получается полноценное совещание, просто со всеми в отдельности.

Сколько бы вы ни тратили на совещания (надеемся, что не больше 15 минут), присмотритесь к своей структуре. Возможно, ваши «отдельные колоски» хотят двигаться как «косяке рыб»? Найдите ответственных лидеров команд и мотивируйте работников давать больше ценности.

Проблема может быть и в неравномерной загрузке. Может, вы выделяете любимчиков в команде и делитесь с ними самыми лучшими проектами? Присмотритесь, не приходится ли сотрудникам помладше разбираться с большим потоком задач.